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Commitment e Pubblica Amministrazione

Il Commitment è l’insieme di comportamenti di impegno, motivazione, senso del dovere, appartenenza e responsabilità degli individui nei confronti della propria azienda. Potremmo anche definirlo come l’insieme di «forme di identificazione degli individui con l’organizzazione, identificazione con i suoi obiettivi unitamente al desiderio di rimanere a farne parte.» (Modway, 1979; Allen e Meyer, 1993).

Quali sono le ragioni che spingono le persone a lavorare per una realtà piuttosto che per un’altra? Perché alcuni si sentono integrati e altri meno? Rispondere a queste domande significa parlare proprio di Commitment!

Il Commitment è legato a svariati fattori. In primis:

  • Politiche aziendali
  • Sistema premiante
  • Efficiente comunicazione interna
  • Coinvolgimento
  • Autonomia
  • Creatività

Il commitment è parte complessa del sistema organizzativo. È connesso con le dinamiche umane. Commitment è l’identificazione della persona con l’organizzazione e significa di fatto: accettare gli obiettivi, condividere i valori, impegnarsi responsabilmente … Quanto di questo avviene anche nella Pubblica Amministrazione? Sarebbe sufficiente dire che il coinvolgimento del personale non solo rende il lavoro più soddisfacente, ma anche conveniente, in termini di costi e di performance. I dirigenti della Pubblica Amministrazione si devono rendere conto che il coinvolgimento del personale è una delle loro più importanti responsabilità. Un dipendente coinvolto infatti:

Si identifica completamente con l’azienda.
È motivato a proteggere la propria organizzazione.
È motivato nel raggiungere gli obiettivi aziendali.
Prova piacere per i successi della sua organizzazione.
Vede un attacco all’organizzazione come un attacco a se stesso.

Un dipendente non coinvolto non si identifica, risulta indifferente e demotivato e, banalmente, si stresserà prima, con tutte le conseguenze che ne possono derivare.

Per parlare di Commitment anche nella Pubblica Amministrazione, occorre partire dal presupposto che le persone devono operare in un ambiente idoneo fisicamente e psicologicamente, attraverso azioni preliminari necessarie:

  1. Sistemi premianti della performance.
  2. Cultura collaborativa e trasparenza.
  3. Compiti sfidanti.
  4. Ambiente lavorativo improntato sul benessere.
  5. Considerare i dipendenti come persone uniche.

Immagino sia una bella sfida!

Ipertrofia dell’Io e Leadership

Sulla leadership si è scritto tanto e si continua a farlo. Forse, sempre nello stesso modo! Una lettura diversamente profonda è quella che si legge in  Umberto Galimberti (Paesaggi dell’anima. Feltrinelli. pp. 138 e segg. Rif.to Prefazione di Gian Piero Quaglino, all’edizione italiana del libro di M.F.R. Kets de Vries, Leader, giullari e impostori. Sulla psicologia della leadership.) che si riporta in modo semi integrale per evitare che alcuni concetti chiave possano essere persi o distorti. Sicuramente, ci fornisce un’ottica non comune e una risonanza peculiare che mi auguro possa echeggiare in molti leader o ritenuti tali.

… “Per essere seria e non velleitaria, la ricerca del potere deve avere quel tanto di patologico che è tipico di tutte le funzioni compensatorie che risolvono fuori di noi i conflitti che non siamo riusciti a comporre dentro di noi … a ciò si accompagna uno smisurato bisogno di attenzione e di affetto non riscosso da bambino, che induce il leader a quella necessità coatta a comparire per riscuotere consenso, seguito e approvazione, nel tentativo di compensare quella scarsa stima di sé che ogni leader profondamente avverte e continuamente rimuove per poter sopravvivere …

Privo di un sé interiore, è costretto a cercare nel riconoscimento esterno il rimedio all’angoscia. Il sogno mortificato da piccolo diventa allora qualcosa da inseguire a tutti i costi da grande. Un sogno che diventa bi-sogno …

I leader di oggi però non si adornano di giullari, che un tempo servivano a non prendere decisioni insensate e non conoscono neanche l’autoironia, prendendosi troppo sul serio, confondendo l’ironia con l’umorismo in una spregiudicata ovvietà e banalità e in un chiassoso senso comune, anziché ricercare e percorrere il senso della vita.

… Costretto nel suo ruolo, il leader stenta a trovare le radici profonde del suo vero Io e quel posto lasciato vuoto viene ricoperto da un impostore, dalla sua apparente imperturbabilità, desolante impersonalità e assenza di un qualsiasi moto d’anima. Costretto com’è a compensare con la stima attestatagli dagli altri l’assoluta disistima di sé, e con la dipendenza cieca e assoluta dagli altri l’assoluta mancanza di indipendenza, il leader, al pari di un mendicante, è costretto  a vivere di carità pubblica … 

L’anima del leader è a brandelli e la scarsa identità lo rende adatto alle esigenze del mercato, così come la sua sottomissione alle regole di un’organizzazione … L’idealizzazione del potere lo rende propenso a sacrificare per intero i residui della propria personalità. Il leader allora affronta progressivamente un’incapacità empatica, una sorta di alessitimia, ritrovandosi nell’indifferenza, nella noia e nella frustrazione. Sanno, infatti, di essere amati per ciò che non sono … Ma è proprio la povertà della loro anima interiore che eviterà confusioni sulle decisione da prendere in quella esterna, poiché è l’unica cosa che interessa alle organizzazioni.

Subordinati di tutto il mondo, non abbiate paura dei vostri leader: non sono dio, sono meno di un uomo.”

 

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