Categoria: <span>Psicologia del lavoro</span>

Benessere a Scuola

Quando si parla di “benessere” a scuola si può intendere quell’insieme di comportamenti, pratiche e metodologie che hanno la finalità pragmatica di creare un ambiente idoneo al lavoro e alle dinamiche lavorative. Inoltre, banalmente, significa anche occuparsi di quegli aspetti psicosociali che, sempre più spesso, possono fare la differenza. Mi riferisco, ad esempio, alla qualità dei rapporti interpersonali, alle possibilità di affrontare un conflitto, alle opportunità di gestire situazioni di stress. Tali argomenti sono abbastanza conosciuti nelle svariate organizzazioni e anche negli istituti scolastici, ma gli interventi pratici volti al benessere sono, in realtà, ancora flebili o scarni. Si può e si deve ancora fare tanto …

Il lavoro è la prima causa di stress per il 60% della popolazione mondiale e, nello specifico, il lavoro degli insegnanti risulta particolarmente gravoso, anche in considerazione delle vicissitudini dell’ultimo periodo. Considerando il ruolo complicato, le dinamiche articolate tra colleghi, alunni, famiglie e istituzioni, il sovraccarico di mansioni, pratiche e burocrazie, appare quanto mai obbligatorio fornire strumenti di supporto, assistenza e buone pratiche, proprio per creare benessere a scuola. L’insegnante, oggi, necessita di tutto un repertorio di nuove soft skills che, in realtà, prenderanno sempre più spazio in tutte le moderne organizzazioni. Finalmente, si sta comprendendo quanto sia rilevante “investire” sul capitale umano e quanto il benessere, appunto, sia una priorità assoluta.

Il benessere organizzativo si riferisce dunque alla capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione, a maggior ragione per coloro che svolgono attività implicitamente stressanti. Il benessere organizzativo è anche l’insieme dei nuclei culturali dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità di lavoratori.

La salute psicofisica degli insegnanti diventa una priorità ed è al contempo, una preoccupazione sociale, poiché dal loro equilibrio dipendono processi di insegnamento, di crescita, di educazione e sviluppo delle giovani generazioni. Un lavoratore che gode di ottima salute psicofisica sarà anche più soddisfatto della sua organizzazione e innesterà delle relazioni interpersonali positive, generando un circuito virtuoso a favore del clima e della stessa cultura lavorativa.

Serenità, coinvolgimento, partecipazione, motivazione, comunicazione interna, equità, performance, sono tutti concetti chiave che ruotano intorno al concetto di salute dell’insegnante, oltre a far parte della salute organizzativa.

L’insegnamento appartiene, inoltre,  alle “helping-professions” e il rischio potenziale di stress, conflittualità emotive e burnout è elevatissimo. L’insegnante è un mediatore di cultura, un valutatore, un esperto di programmazione didattica, un genitore alternativo e sostitutivo e di fatto, suo malgrado, si trova sovente a fare lo psicologo. Vivere tale pluralità del ruolo è intrinsecamente stressante e il coinvolgimento non è solo cognitivo, ma anche emotivo e motivazionale.

Da tali premesse occorre partire per impostare una nuova cultura improntata sul benessere, con lo scopo di diffondere una forma mentis centrata proprio sulla salute e le pratiche virtuose. Penso che occorrerà ancora del tempo, ma è anche questione di opportunità da creare e da cogliere.

In Giappone gli unici cittadini che non sono obbligati ad inchinarsi davanti all’imperatore sono gli insegnanti. Il motivo è che i giapponesi sostengono che senza insegnanti non ci possono essere imperatori“.

 

Commitment e Pubblica Amministrazione

Il Commitment è l’insieme di comportamenti di impegno, motivazione, senso del dovere, appartenenza e responsabilità degli individui nei confronti della propria azienda. Potremmo anche definirlo come l’insieme di «forme di identificazione degli individui con l’organizzazione, identificazione con i suoi obiettivi unitamente al desiderio di rimanere a farne parte.» (Modway, 1979; Allen e Meyer, 1993).

Quali sono le ragioni che spingono le persone a lavorare per una realtà piuttosto che per un’altra? Perché alcuni si sentono integrati e altri meno? Rispondere a queste domande significa parlare proprio di Commitment!

Il Commitment è legato a svariati fattori. In primis:

  • Politiche aziendali
  • Sistema premiante
  • Efficiente comunicazione interna
  • Coinvolgimento
  • Autonomia
  • Creatività

Il commitment è parte complessa del sistema organizzativo. È connesso con le dinamiche umane. Commitment è l’identificazione della persona con l’organizzazione e significa di fatto: accettare gli obiettivi, condividere i valori, impegnarsi responsabilmente … Quanto di questo avviene anche nella Pubblica Amministrazione? Sarebbe sufficiente dire che il coinvolgimento del personale non solo rende il lavoro più soddisfacente, ma anche conveniente, in termini di costi e di performance. I dirigenti della Pubblica Amministrazione si devono rendere conto che il coinvolgimento del personale è una delle loro più importanti responsabilità. Un dipendente coinvolto infatti:

Si identifica completamente con l’azienda.
È motivato a proteggere la propria organizzazione.
È motivato nel raggiungere gli obiettivi aziendali.
Prova piacere per i successi della sua organizzazione.
Vede un attacco all’organizzazione come un attacco a se stesso.

Un dipendente non coinvolto non si identifica, risulta indifferente e demotivato e, banalmente, si stresserà prima, con tutte le conseguenze che ne possono derivare.

Per parlare di Commitment anche nella Pubblica Amministrazione, occorre partire dal presupposto che le persone devono operare in un ambiente idoneo fisicamente e psicologicamente, attraverso azioni preliminari necessarie:

  1. Sistemi premianti della performance.
  2. Cultura collaborativa e trasparenza.
  3. Compiti sfidanti.
  4. Ambiente lavorativo improntato sul benessere.
  5. Considerare i dipendenti come persone uniche.

Immagino sia una bella sfida!

Ipertrofia dell’Io e Leadership

Sulla leadership si è scritto tanto e si continua a farlo. Forse, sempre nello stesso modo! Una lettura diversamente profonda è quella che si legge in  Umberto Galimberti (Paesaggi dell’anima. Feltrinelli. pp. 138 e segg. Rif.to Prefazione di Gian Piero Quaglino, all’edizione italiana del libro di M.F.R. Kets de Vries, Leader, giullari e impostori. Sulla psicologia della leadership.) che si riporta in modo semi integrale per evitare che alcuni concetti chiave possano essere persi o distorti. Sicuramente, ci fornisce un’ottica non comune e una risonanza peculiare che mi auguro possa echeggiare in molti leader o ritenuti tali.

… “Per essere seria e non velleitaria, la ricerca del potere deve avere quel tanto di patologico che è tipico di tutte le funzioni compensatorie che risolvono fuori di noi i conflitti che non siamo riusciti a comporre dentro di noi … a ciò si accompagna uno smisurato bisogno di attenzione e di affetto non riscosso da bambino, che induce il leader a quella necessità coatta a comparire per riscuotere consenso, seguito e approvazione, nel tentativo di compensare quella scarsa stima di sé che ogni leader profondamente avverte e continuamente rimuove per poter sopravvivere …

Privo di un sé interiore, è costretto a cercare nel riconoscimento esterno il rimedio all’angoscia. Il sogno mortificato da piccolo diventa allora qualcosa da inseguire a tutti i costi da grande. Un sogno che diventa bi-sogno …

I leader di oggi però non si adornano di giullari, che un tempo servivano a non prendere decisioni insensate e non conoscono neanche l’autoironia, prendendosi troppo sul serio, confondendo l’ironia con l’umorismo in una spregiudicata ovvietà e banalità e in un chiassoso senso comune, anziché ricercare e percorrere il senso della vita.

… Costretto nel suo ruolo, il leader stenta a trovare le radici profonde del suo vero Io e quel posto lasciato vuoto viene ricoperto da un impostore, dalla sua apparente imperturbabilità, desolante impersonalità e assenza di un qualsiasi moto d’anima. Costretto com’è a compensare con la stima attestatagli dagli altri l’assoluta disistima di sé, e con la dipendenza cieca e assoluta dagli altri l’assoluta mancanza di indipendenza, il leader, al pari di un mendicante, è costretto  a vivere di carità pubblica … 

L’anima del leader è a brandelli e la scarsa identità lo rende adatto alle esigenze del mercato, così come la sua sottomissione alle regole di un’organizzazione … L’idealizzazione del potere lo rende propenso a sacrificare per intero i residui della propria personalità. Il leader allora affronta progressivamente un’incapacità empatica, una sorta di alessitimia, ritrovandosi nell’indifferenza, nella noia e nella frustrazione. Sanno, infatti, di essere amati per ciò che non sono … Ma è proprio la povertà della loro anima interiore che eviterà confusioni sulle decisione da prendere in quella esterna, poiché è l’unica cosa che interessa alle organizzazioni.

Subordinati di tutto il mondo, non abbiate paura dei vostri leader: non sono dio, sono meno di un uomo.”

 

Imprenditoria e Gentilezza (che non c’è)

Qualche giorno fa mi sono felicemente “imbattuto” in un articolo che sottolineava la “Gentilezza” e la rilevanza strategica in ambito aziendale. Contemporaneamente, cercavo di negoziare con un imprenditore, illustrando l’importanza imminente di “trattare” i lavoratori come vere Risorse. Jung lo avrebbe chiamato “evento sincronistico”. Tale coincidenza però, penso sia servita solo a me!

Un argomento molto interessante e affascinante che dovrebbe essere approfondito da molti imprenditori di oggi è proprio quello legato alla Gentilezza. Qualcuno parla addirittura di “vantaggio competitivo per il business.” La gentilezza è una filosofia di vita e non è un segno di debolezza o sottomissione, è anche una forma culturale che ci aiuta ad essere più equilibrati e in armonia con il resto del mondo, compreso quello lavorativo. Per alcuni imprenditori tali affermazioni potrebbero già risultare difficili, soprattutto se convinti delle loro convinzioni e delle loro sfaccettature narcisistiche e simil psicopatiche.

Caro imprenditore, non farai mai un salto qualitativo (e quantitativo) se continuerai a trattare gli altri come oggetti o come “voce di spesa”! 

Un atteggiamento improntato sulla gentilezza e sull’empatia plasma strategicamente un ambiente di lavoro e favorisce il benessere psicofisico, oltre a incidere sulla performance e sul clima organizzativo. Concetti, forse, che ancora sfuggono ad alcuni imprenditori. Non è un caso che paesi come la Norvegia e la Svizzera (dove si investe maggiormente in benessere) sono i Paesi più felici in cui vivere.

La gentilezza ripaga anche nei rapporti interpersonali, tra colleghi, clienti e fornitori. Inoltre, alcune ricerche dimostrano che le persone felici sul lavoro sono anche più produttive (12%). E questo, caro imprenditore, magari potrebbe interessarti maggiormente. Gentilezza è un ulteriore valore aggiunto per ogni sistema lavorativo e significa soprattutto riconoscere il valore dell’altro. Ma probabilmente, caro imprenditore, dovresti ritornare sui banchi di scuola!

Stress e Salute

In generale, lo stress, non viene considerato una malattia, ma può far insorgere disturbi psicofisici molto rilevanti. Inoltre, scoperte recenti, indicano che livelli elevati di stress possono causare anche la modificazione del DNA.

Possiamo distinguere le seguenti manifestazioni dello stress:

1. MANIFESTAZIONI FISIOLOGICHE: le reazioni di stress sono una preparazione alla lotta o alla fuga. Le reazioni fisiologiche tipiche diventano allora: aumento della pressione arteriosa, accelerazione della coagulazione sanguigna, tachicardia o aritmia, tensione muscolare con conseguenti algie a carico del collo, del capo e delle spalle, produzione eccessiva di succhi gastrici. Vengono interessati conseguentemente tutti gli organi e gli apparati.
2. MANIFESTAZIONI EMOTIVE: reazioni di ansia e depressione, senso di disperazione e impotenza. Lo stato temporaneo può diventare più profondo e prolungato e superare i limiti della norma, sfociando nella patologia.
3. MANIFESTAZIONI COGNITIVE: in condizioni di stress, molti lavoratori hanno difficoltà a concentrarsi, a ricordare e memorizzare, ad apprendere nuove cose, a essere creativi e a prendere decisioni. Anche in questo caso, superate certe soglie, le suddette reazioni possono comportare uno stato disfunzionale.


4. MANIFESTAZIONI COMPORTAMENTALI: l’esposizione allo stress porta il lavoratore a comportamenti di “automedicamento” quali l’abuso di alcool e fumo. Altri lavoratori cercano conforto nel cibo, aumentando così il rischio di obesità e di conseguenti patologie cardiovascolari e diabete. Un’altra valvola di sfogo è l’abuso di sostanze psicoattive e il conseguente aumento del comportamento antisociale. Fra gli esiti clinici connessi allo stress sul lavoro, figurano (Unione Europea): le malattie cardiovascolari, il cancro, le affezioni respiratorie e le “cause esterne” (infortuni e suicidi). Esse determinano circa il 75% di tutti i decessi.

In Europa oltre il 34% delle donne e il 41% degli uomini di età compresa tra i 15 e i 34 anni sono fumatori abituali. Uno dei motivi che inducono a iniziare a fumare o che impediscono di smettere di fumare è lo stress legato all’attività lavorativa.             L’elevata assunzione di alcol aumenta il rischio di carcinoma epatico primario e di tumori a carico del tratto digestivo superiore, oltre che di infortuni e comportamenti suicidari e antisociali. Anche in questo caso, lo stress sul lavoro è uno dei fattori che determinano il consumo elevato di alcolici. Circa il 63% dei giovani dell’Unione Europea ammette di essersi ubriacato almeno due volte. E’ lecito temere che essi ricorrano agli alcolici se e quando, nella loro vita, non riusciranno a trovare lavoro, oppure dovranno far fronte a situazioni di stress lavorativo.

Cardiopatia e Ictus.

Le malattie cardiovascolari sono la principale causa di morte nei Paesi dell’Unione Europea. La combinazione di elevati livelli di impegno psicologico, la scarsa autonomia decisionale e il controllo, si traducono in uno stato di tensione che aumenta il rischio di morbilità o mortalità cardiovascolare.

La percentuale di malattie cardiovascolari dovute allo stress lavorativo e pari al 20% circa. Se il lavoro è particolarmente sedentario, la percentuale sale vertiginosamente sino al 50% circa. Riguardo all’ictus, le evidenze sperimentali sono meno univoche ma i fattori di rischio sono simili a quelli segnalati per la cardiopatia ischemica, il fumo, l’ipertensione, l’alimentazione inadeguata e il diabete.

Cancro.

Un terzo di tutti gli uomini e un quarto di tute le donne nell’UE si ammalano di cancro prima dei 75 anni. Un uomo su cinque e una donna su dieci muore di cancro prima di aver raggiunto tale età.

Lo stress lavorativo, in sé, non provoca probabilmente il cancro ma, può sostanzialmente contribuire a una serie di comportamenti da stress che aumentano il rischio di essere colpiti da tale malattia. I più importanti sono il fumo, la sovralimentazione e l’eccessivo consumo di grassi, la promiscuità.

Patologie osteomuscolari.

La combinazione di tensione muscolare e traumi multipli a carico di alcune parti dell’apparato locomotore possono determinare sintomi dolorosi ricorrenti che comportano una limitazione della funzionalità a carico degli arti superiori, del collo e del tratto lombale. Grande attenzione va data, quindi, all’ergonomia sul posto di lavoro.

Patologie gastroenteriche.

Lo stress lavorativo può comportare dispepsie non accompagnate da ulcere e sindromi del colon irritabile.

Disturbi d’ansia.

L’ansia è un comune segnale dello stress lavorativo. Tra i disturbi d’ansia figurano maggiormente il disturbo da stress acuto, caratterizzato da ansia e dissociazione e il disturbo post-traumatico che deriva da particolari eventi traumatici. Nel campo lavorativo basti pensare ad eventi quali incendi, rapine, infortuni gravi.

Disturbi depressivi.

Particolari condizioni e situazioni della vita lavorativa, in correlazione con eventi della sfera privata, che provocano una particolare lesione dell’autostima nel soggetto, possono generare una depressione clinica. I disturbi depressivi, diversamente intesi e classificati a seconda di specifici criteri, possono comportare, in associazione, altri disturbi cognitivi ed emotivi.

 

 

 

Certificare il Fattore Umano Mirco Turco

Che cos’è il Benessere Organizzativo

Che cos’è il Benessere Organizzativo.

Il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione[1]. Il benessere organizzativo è anche l’insieme dei nuclei culturali dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità di lavoratori[2].

Oggi, attraverso l’acquisizione delle diverse norme e direttive, anche in seno all’Unione Europea, il tema è particolarmente sentito nell’ambito lavorativo ed organizzativo, soprattutto in riferimento allo stress e alla sua valutazione (Obbligo di Valutazione Stress Lavoro Correlato).

Oltre lo Stress.

Come già si evince, il concetto di Benessere va oltre lo stress ed occorre, in modo pragmatico, allargare i campi di intervento. Un passaggio obbligato, quindi, riguarda anche gli aspetti culturali di un’organizzazione, sia privata che pubblica. Riteniamo, dunque, che oggi si debba necessariamente passare da una “semplice” Prevenzione dei Rischi, ad un concetto avanzato ed innovativo di Antistress, sino a quello propriamente detto di Wellbeing Culture.

 Indicatori di benessere organizzativo:

  • Soddisfazione per l’organizzazione
  • Voglia di impegnarsi
  • Sensazione di far parte di un team
  • Desiderio di andare al lavoro
  • Elevato coinvolgimento
  • Speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali
  • Percezione di successo dell’organizzazione
  • Percezione di equilibrio tra vita lavorativa e vita privata
  • Soddisfazione per relazioni interpersonali sul lavoro
  • Apprezzamento per i valori espressi dall’organizzazione
  • Fiducia e stima nel management

Indicatori di malessere organizzativo:

  • Insofferenza nell’andare al lavoro
  • Assenteismo
  • Disinteresse per il lavoro
  • Desiderio di cambiare il lavoro
  • Alto livello di pettegolezzo
  • Risentimento verso l’organizzazione
  • Aggressività inabituale e nervosismo
  • Disturbi psicosomatici
  • Sentimento di inutilità
  • Sentimento di irrilevanza
  • Senso di disconoscimento (non apprezzamento)
  • Lentezza nella performance
  • Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.
  • Venire meno della propositività a livello cognitivo
  • Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa

 

 

[1] Avallone F., 2003, in F. Avallone e M. Bonaretti 2003, pag. 24.

[2] Avallone 2003, in F.Avallone e M. Bonaretti, a cura di, 2003, p.42; Avallone e Paplomatas 2005, p.65.

 

non_aspettare_mirco_turco

MINDFULNESS IN AZIENDA

Essere consapevoli, anzi, essere attenti con consapevolezza, rappresenta un vero potere per l’individuo, ma anche per le organizzazioni. Questo era già ben noto 2500 anni fa, tempo in cui la mindfulness era una pratica ed un insegnamento centrale della tradizione psicologica buddhista.

non_aspettare_mirco_turco

Oggi, la mindfulness viene considerata uno stile di pensiero, una formamentis in cui pensieri, emozioni e azioni vengono “liberati” dai classici automatismi comportamentali. Proprio attraverso un processo di progressiva consapevolezza, si disinnesca il famoso pilota automatico!

Le pratiche di mindfulness si concentrano strategicamente sulla dimensione temporale. È sufficiente sottolineare che oltre il 70% del tempo che viviamo, lo dedichiamo ad esplorazioni del passato o del futuro, praticamente a dimensioni che in realtà, non esistono! D’altra parte, è ben noto che lo stress che a volte sovrasta le nostre vite private e lavorative, è legato al 30% da ciò che accade, ma al 70% a ciò che pensiamo possa accadere!

La mindfulness, attraverso opportuni esercizi di respirazione e di consapevolezza, diventa una pratica essenziale anche nei moderni scenari lavorativi ed organizzativi e non è un caso che grandi Aziende abbiano sviluppato dei programmi per dipendenti e manager. Apple consente ai manager di meditare 30 minuti al giorno, mentre Nike ha una sala relax con percorsi indicati per tutti i dipendenti. Google sviluppa programmi di mindfulness personalizzati e in Yahoo, i lavoratori possono usufruire di sale meditative. Procter e & Bamble, Deutsche Bank sono altri esempi di aziende che ben comprendono la strategica rilevanza del benessere.

Quando si parla di “focus sulla Persona”, quindi, occorre considerare anche delle pratiche virtuose centrate proprio sul benessere e su una sempre più necessaria “wellbeing culture”. In sintesi, come dimostrano ormai numerosi studi, questi gli effetti più immediati della mindfulness in azienda:

  • Integrazione mente-corpo.
  • Focalizzazione del Quì e Ora.
  • Chiarezza nel lavoro e aumento della performance.
  • Coesione e condivisione di gruppo.
  • Self efficacy e creatività davanti ai problemi.
  • Intelligenza emotiva.
  • Potenziamento del team e della collaborazione.
  • Flessibilità e apertura al cambiamento.
  • Miglioramento delle dinamiche interpersonali e migliore comunicazione interna.
  • Miglioramento benessere psicofisico.
  • Prevenzione della ruminazione mentale.
  • Miglioramento del clima aziendale.

I 9 Enneatipi al Lavoro

I 9 ENNEATIPI AL LAVORO

L’Enneagramma è anche un ottimo strumento per la Conoscenza e lo Sviluppo delle Risorse Umane. Può essere anche utilizzato in ambito selezione e valutazione, orientamento professionale ed è un sistema pragmatico per il Team Building.

 

1.       Gli uno esigono che l’autorità indichi linee di comportamento, in modo da sapere esattamente cosa si vuole e si sentono più sicuri con indicazioni chiare di responsabilità. Se il superiore è ritenuto capace e giusto, gli 1 si assumono volentieri la responsabilità, se non lo è, hanno la tendenza a starsene fuori. Per un 1 è essenziale che le regole non vengano cambiate arbitrariamente e agiscono, infatti, in base al regolamento, si ritraggono se temono di compromettersi o se devono prendere per primi una decisione rischiosa. Mettono in atto una capacità lavorativa straordinaria se vedono che anche gli altri si impegnano a fondo o se si stanno battendo per una giusta causa. Se un buon lavoro non viene riconosciuto dai superiori, gli uno tendono ad impuntarsi su errori irrilevanti per sfogare la loro rabbia. La tendenza al perfezionismo gli spinge finché non fanno le cose che andavano fatte.

L’ ambiente favorevole include un lavoro che richiede pianificazione e meticolosità dei particolari: insegnamento, contabilità, compiti organizzativi, pianificazione. Gli 1 amano il cerimoniale, il protocollo, le procedure formali. Possono essere ricercatori, filologi, predicatori.   Sono attratti dalle religioni e dalle fedi che esigono una stretta adesione alle regole.

2.       I 2 sono attratti dal potere e cercano amore da persone importanti. Riconoscono immediatamente i potenziali vincitori ed hanno una naturale sensibilità per la condizione sociale delle persone. Hanno necessità di una presenza e di consigli autorevoli. I 2 spesso assimilano la propria identità con quella dell’autorità, condividendone le vedute. I 2 preferiscono agire dietro le quinte, appoggiando l’autorità ed è molto raro che un 2 appoggi una posizione impopolare. Sanno riconoscere le potenzialità delle persone e sono disposti a lavorare anche per piccoli compensi materiali se la qualità del contatto umano è alta. Capaci di rivolgersi agli altri, di metterli a loro agio, di farli parlare. Adattabili.

Potrebbero lavorare in ambienti caratterizzati da   qualunque forma di collaborazione o associazione con una persona di potere, devoti di guru, braccio destro del capo, segretaria del presidente, … Professioni che implicano aiuto agli altri.

Dobbiamo diventare il cambiamento che vogliamo vedere.

3.       I 3 vogliono essere l’autorità. Sanno stabilire le priorità, portare a termine i progetti e godersi il riconoscimento che deriva dal successo. In generale la loro competitività è rivolta alla vittoria personale, ma se si identificano in un lavoro di gruppo, sono molto abili nel tenere insieme i vari membri. La presenza di un 3 è una garanzia di successo. Rappresenta un punto di riferimento per gli altri e sono abili nel cavarsela in situazioni difficili.

Ambiente favorevole: attività imprenditoriali, direttori, venditori, esperti comunicazione e costruttori di immagine, promozione, marketing. Gravitano attorno a situazioni in cui possono eccellere, o avanzare di carriera.

4.       I 4 ignorano le piccole autorità, ma hanno un grande rispetto verso le “grandi”. In questo possono essere o meno ribelli. Se l’autorità è punitiva o costrittiva il 4 cercherà di rompere le regole, cercando comunque di cavarsela. La grande autorità, invece, ha grande ammirazione, soprattutto se riconosce nel 4 una persona unica e speciale. Vi è un bisogno di essere riconosciuti da persone in vista. Il 4 sa riconoscere i talenti e smaschera gli eventuali “impostori”. Conoscono bene la differenza tra il migliore e il noto.

I 4 spesso hanno due lavori: quello che dà da mangiare e il lavoro da artista. Sono attratti da lavori in cui vi è una certa “bellezza”. Possono essere metafisici e profondi psicologi. Sono attratti dalla religione, dai rituali e dall’arte.

5.       I 5 non amano mettere tempo ed energie a disposizione degli altri. Sentono di avere una fonte limitata di energia e le interazioni personali li stancano facilmente. Fanno resistenza al controllo esercitato dall’autorità ritirandosi e accettano solo un minimo di supervisione. Il contatto con gli sconosciuti è considerato invasivo e considerano le ricompense o gli aumenti di stipendio come trappole usate dall’autorità. Un 5 può rinunciare a tali benefit a patto di poter stabilire da sé le proprie condizioni di lavoro. Sono disposti a lavorare molto se l’autorità gli concede di decidere orario e rapporti con gli altri. Sanno essere aperti e alla mano, ma solo se informati in anticipo delle loro mansioni. Hanno predisposizione per i progetti e la programmazione a lungo termine che richiedono una visione teorica. Rendono bene se sono considerati il “cervello” della situazione, senza però doversi occupare dell’esecuzione o della raccolta dei dettagli. I 5 sono i classici studiosi di “materie oscure”; gli organizzatori di vocabolari di una sconosciuta lingua tribale; programmatori che prediligono i turni di notte; i responsabili di un settore che però non hanno alcun contatto con la clientela.

6.       Il 6 ricerca un leader forte da seguire. Dubbioso sulla propria capacità di agire, proietta la propria forza sull’altro, soprattutto se esercita un ruolo autorevole. Assume un atteggiamento di idealizzazione e sottomissione all’autorità e sovente, aderisce con convinzione al gruppo, soprattutto per gestire la sua naturale paranoia. I 6 agiscono solo quando sono costretti a farlo e sono attratti da attività pericolose o competitive che richiedono una risposta veloce. Sono leali ad un gruppo e possono sacrificarsi per una giusta causa. È difficile rivolgere a un 6 un elogio, poiché un’attenzione particolare può destare sospetto (è una manovra? Cos’altro vorranno?). Un 6 tende alla procrastinazione e può lavorare in ambienti in cui la competizione è minima o esistono vincoli gerarchici stabiliti. Forze di polizia o professioni che richiedono un certo rischio. Possono prediligere professioni indipendenti.

7.       I 7 preferiscono l’egualitarismo, senza nessuno al di sopra e nessuno a di sotto. Se la loro libertà viene limitata, diventano feroci antiautoritari. Mantengono “alto” l’umore di un gruppo, con il loro modo di fare gradevole, con la piacevolezza nell’esprimersi, la simpatia e il fatto di “saperne un po’ di tutto”. Nel lavoro tendono a stimolare gli altri e le nuove idee e mostrano abilità spicca soprattutto nella programmazione. Mantengono un sano ottimismo di fronte agli ostacoli, ma possono soffrire per la routine. Preferiscono incarichi di ricerca, di collegamento tra progetti e persone e rapporti di consulenza. Sovente i 7 sono scrittori, narratori, editori, teorici di nuovi paradigmi, idealisti, futurologi e viaggiatori internazionali. Alla ricerca del meglio, preferiscono la interdisciplinarietà. Abili nella progettazione, nella sintesi e nel coordinamento.

8.       Gli 8 credono sempre di conoscere l’approccio giusto e di detenere il comando. Vogliono la leaderhip e la supervisione di tutti i particolari. Hanno la spinta a proteggere gli altri più “deboli”. Sono sempre in competizione con chi detiene una posizione di potere. Hanno necessità di dati affidabili e, a volte, ignorano la diplomazia. Odiano essere mantenuti all’oscuro e amano avere posizioni dominanti. Sanno essere ottimi condottieri, soprattutto in prima linea. Il loro ambiente ideale è la politica, il sindacato, le organizzazioni ambientaliste. Possono essere dirigenti d’azienda, con una parte che controlla e l’altra che esercita giustizia o costruttori, che da un lato accumulano fortune fabbricando condomini e nello stesso tempo, capeggiano con cuore una campagna per dare ricovero ai senzatetto.

9.       Un 9 lavora con un’azione chiara da seguire. Può sperimentare disagio se la posizione richiede continue scelte e decisioni. Preferiscono procedure collaudata e risultati prevedibili e il rapporto con l’autorità è buono se gli avanzamenti e i premi sono chiaramente stabiliti. In gruppo, il 9 assume posizioni e punti di vista dei colleghi e tende ad essere un armonizzatore dello stesso. Può essere un ottimo mediatore, ma non ha fame di riconoscimenti. Se immaturo non è in grado di dare soluzione alternative al gruppo e tende ad astenersi dalla responsabilità o dai doveri. Ambiente favorevole può essere quello di un lavoro di routine e procedure precise e determinate. Potrebbe prediligere lavori burocratici.

Food Fight Chefs

 

Motivazione e SPORT

Motivazione e Sport.

 

Esistono diverse definizioni di motivazione. Potremmo definirla, però, in senso pragmatico e chiaro, riprendendo una definizione di Antonelli come “la causa di un determinato comportamento”.

Il tema della motivazione è di strategica rilevanza nello sport così come, in genere, riveste un aspetto chiave in altri contesti della nostra vita.

La motivazione è una vera “spinta” a compiere una determinata azione allo scopo di raggiungere un obiettivo fissato. Motivazione, quindi, come azione a raggiungere un qualcosa.

Oggi, le richieste più frequenti degli atleti e degli stessi allenatori sono proprio legate agli aspetti motivazionali: come mai un atleta è più motivato rispetto ad un altro? Come mai esistono i cali motivazionali? Come faccio a motivare maggiormente l’atleta? Come faccio a motivarmi? Quesiti normalissimi che celano dinamiche e processi complessi.

Parallelamente, è interessante indagare gli aspetti che spingono le persone, indipendentemente dall’età e dal genere, a praticare sport. In genere, le persone fanno sport per svariate ragioni, dalle più semplici ed ovvie alle più articolate. I diversi programmi di allenamento nello sport che non tengono conto del complesso motivazionale sono, in realtà, destinati a fallire.

Uno dei primi modelli analizzati per cercare di comprendere le motivazioni sportive è quello di Birch e Veroff (1966) che precisava sette motivi che dirigono il comportamento umano:

  • AFFILIAZIONE
  • POTERE
  • INDIPENDENZA
  • STRESS
  • ECCELLENZA
  • SUCCESSO
  •  AGGRESSIVITA’
  • Tali motivazioni fondamentali furono prese in considerazione nelle prime ricerche descrittive degli anni ’70. Emerse, pertanto, che le persone fanno sport soprattutto per fare amicizia e per esprimere le proprie potenzialità. Altre ricerche in tal senso, sottolinearono, invece, il ruolo strategico del diverstimento nello sport e l’acquisizione di abilità sportive.

Alla stregua, gli stessi studi esplorativi evidenziarono che l’abbandono sportivo era soprattutto dovuto a incomprensioni tra allenatore e atleti, alla noia e ripetitività degli allenamenti, agli infortuni, all’eccessiva importanza data agli aspetti competitivi.

Uno studio molto interessante, allargato in molti Paesi europei fu anche quello di Gill, Gross e Huddleston del 1983. Le indagini effettuate attraverso questionari costruiti appositamente per lo studio delle motivazioni, permisero di raggruppare otto fattori che spiegano la motivazione nello sport:

  1. Risucita/status.
  2. Squadra.
  3. Forma fisica.
  4. Spendere energia.
  5. Rinforzi estrinseci.
  6. Miglioramento delle abilità sportive.
  7. Amicizia.
  8. Divertimento.

Acquisizione di competenza sportiva, divertimento, competizione, stare in squadra, risulterebbero le motivazioni principali nelle attività sportive giovanili.

Successive ricerche descrittive misero in evidenza che le ragazze attribuiscono maggiore rilevanza all’amicizia e alla forma fisica, mentre i ragazzi maggiormente all’acquisizione di uno status, al vincere e ai premi. Indipendentemente dall’età, altre ricerche correlate sugli aspetti motivazionali, rilevarono come lo sport è importante soprattutto perché viene associato al miglioramento della propria salute e a un senso generale di benessere.

Altre ricerche, condotte anche in Italia, si sono poi soffermate sulle differenze motivazionali nello sport a seconda dello status socio-culturale, in una prospettiva, quindi, interculturale.

 

Principali teorie sulla motivazione.

 Seguendo uno dei primi lavori in materia di psicologia dello sport, Antonelli e Savini ripercorrono le teorie principali sulla motivazione: l’interpretazione istintiva, l’interpretazione biologica, l’interpretazione etologica, l’interpretazione organismica, la riflessologia, l’interpretazione di Lewin, quella di Allport, l’interpretazione di Miller e Dollard, l’interpretazione psicodinamica con i contributi di Freud, Jung, Adler, Fromm, Sullivan e Murray e l’interpetazione antropo-sociologica.

Diversi studiosi, con le loro diverse teorie di riferimento e anche convinzioni hanno dato il loro apporto allo studio della motivazione umana. Quali sono le motivazioni legate maggiormente allo sport?

Un fattore motivazionale, primario, molto rilevante legato allo sport è senza dubbio il gioco. Il gioco ricopre un ruolo chiave e strategico nell’uomo, indipendentemente dall’età, dal genere, dallo status di appartenenza. Direi che il gioco, è un lavoro serio! Il gioco assolve, inoltre a differenti funzioni, da quella cognitiva e formativa, a quella affettiva ed emotiva sino a quella psicologica, pedagogica o andragogica e psicoterapica. Non è certo un caso che oggi, molte attività in-formative effettuate con gli adulti vengono organizzate e gestite proprio attraverso modalità ludiche (es. giochi di ruolo, giochi di squadra, team bulding).

Un’altra motivazione che spinge alla pratica sportiva è senza dubbio l’agonismo. Esso è legato all’esigenza naturale da parte dell’uomo di sfidare e sfidarsi ed è connesso, per certi aspetti, all’aggressività. Lo sport assumerebbe, di conseguenza, anche una valenza catartica, di sfogo, appunto dell’aggressività umana.

Tra i fattori della motivazione sportiva occorre anche considerare: i fattori psico-biologici, i fattori psicologici, i fattori socio-culturali, i fattori psicopatologi.

Si riporta, di seguito, uno schema riassuntivo adattato che parte dal lavoro di Antonelli e Salvini.

FATTORI MOTIVAZIONALI

  • Psico-biologici: omeostatici, autoplastici.
  • Psico-patologici: inferiorità, desiderio di potenza, narcisismo, virilità.
  • Socio-culturali: affiliazione, approvazione sociale, achievement, economico, mobilità sociale.
  • Psicologici: affettivo, comunicativo, emulativo, individualizzante, proiettivo, catartico, etico ed estetico.

La motivazione sportiva secondo Bouet sarebbe legata ad alcune motivazioni di base:

  1. Il bisogno di movimento, come esigenza di spendere energie in senso biologico.
  2. L’affermazione di sé, intesa in senso personale e sociale.
  3. La compensazione, concetto per certi versi simile a quello di sublimazione attraverso il quale l’individuo sostituirebbe con lo sport altre attività negate per svariate ragioni.
  4. L’aggressività, intesa in senso costruttivo e al contempo negativo.
  5. L’affiliazione sociale, come contatto umano e intenzione di far parte di un gruppo.

Vanek e Cratty mettono a punto una teoria definibile “multifattoriale” che spiegherebbe la strutura motivazionale nell’atleta superiore. In tale concezione toerica, i diversi fattori motivazionali sarebbero poi messi in relazione con le perofrmances sportive, gli obiettivi raggiungibili e raggiunti e la relativa interpretazione del successo o dell’insuccesso.

Occorre giungere agli studi ipotetico-deduttivi di Murray, McClelland e Atkinson per parlare di motivazione in termidi di raggiungimento del successo o evitamento dell’insuccesso. La motivazione al successo sarebbe legata alla formza dell’orientamento al successo, alla probabilità percepita di avere successo e al valore incentivante del successo. La motivazione ad evitare l’insuccesso sarebbe connessa ai medesi fattori prima analizzati ma in senso opposto. Inoltre, i sentimenti conseguenti di orgoglio o vergogna derivanti dal successo o dall’insuccesso giocherebbero un ruolo determinante nei successivi comportamenti di nuovo approccio o di evitamento.

L’approccio di McClelland e Atkinson ha evidenziato che gli atleti che possiedono un elevato desiderio di successo hanno prestazioni migliori rispetto a chi mostra una bassa attesa di successo. Tali affermazioni trovano conferma in altre ricerche e nel concetto moderno di Self-efficacy (autoefficacia).

La motivazione, in realtà, non può essere legata solo a fattori soggettivi e personologici e tale constatazione era già stata intuita tempo fa con i primi studi pioneristici. La motivazione, infatti, è influenzata anche dai così detti fattori situazionali. L’uomo, come essere bio-psico-sociale è inserito in un contesto e tale contesto ne influenza il comportamento e non solo.

Nicholls identifica due principali orientamenti motivazionali: l’orientamento al compito e l’orientamento al Sé. Gli sportivi orientati al Sé praticano sport strettamente per esigenza di competere, per motivi di status sociale, per ricevere riconoscimenti. Gli sportivi orientati al compito avrebbero maggiore bisogno di sviluppare abilità fisiche in rapporto anche al mantenimento della forma fisica.

Altri studi interessanti condotti intorno agli anni ’90 sulla motivazione e sulla prestazione sportiva evidenziano come i giovani preferiscano ricevere rinforzi positivi da parte degli allenatori, ma anche indicazioni e tecniche su come migliorare la performance. Ciò aumenterebbe la percezione di competenza. È emerso, inoltre, che i giovani con maggior autopercezione di competenza attribuiscono il successo a componenti interne, più stabili e con elevato controllo personale. Tali studi coincidono con il concetto moderno di “locus of control interno” vs “locus of contro esterno”, ovvero sull’attribuzione dei successi.

Tali ricerche e studi in tema di motivazione dovrebbero essere ben conosciute dagli allenatori o dai preparatori atletici che spesso, motivano l’atleta in modo distorto e attraverso meccanismi paradossalmente poco motivanti o stimolanti ai fini della prestazione ottimale. La percezione di competenza e l’attivazione derivante dall’effettuare una sfida sono elementi che fanno parte della motivazione intrinseca. In ambito sportivo, l’orientamento al compito fa aumentare la motivazione intrinseca, mentre l’orientamento al Sé può causare una riduzione dell’interesse. Inoltre, chi è orientato al Sé mostra anche meno piacere dal gioco, indipendemente dal risultato.

Semplificando le correnti di pensiero, gli studi e le diverse teorie, si può pragmaticamente definire la motivazione come un processo che governa le scelte e al contempo un fenomeno che ha una direzione, un’intensità, aspettative e bisogni.

Un’interessante classificazione proviene da Kanfer (1990) che raggruppa gli approcci moderni alla motivazione principalmente in tre filoni principali: le ricerche sui bisogni-motivi-valori, quelle sulla scelta cognitiva o dinamica dell’azione e quelle sull’autoregolazione.

Nel paradigma bisogni-motivi-valori il ruolo fondamentale è la motivazione intrinseca e le determinanti personali del comportamento, ovvero la soddisfazione dei bisogni. I bisongi, i motivi e i valori sono considerati obiettivi o mete personali che possono mutare in accordo alle caratteristiche stabili degli individui e/o con la rappresentazione dell’ambiente circostante.

Il paradigma della scelta cognitiva enfatizza in primis l’agito comportamentale e la prestazione in sé. L’attenzione è dunque sulle aspettative.

Gli approcci dell’autoregolazione ricalcano la mente e le sue intrinseche proprietà di autoregolazione in risposta all’ambiente allo scopo di esercitare un certo livello di controllo.

Le teorie dei bisogni fanno riferimento dunque a bisogni fisici-psicologici e ai concetti di sopravvivenza e benessere. Le teorie del valore sottolineano ciò che l’individuo desidera e i valori assumono, in questo, anche connotati morali. Nelle teorie dell’obiettivo, il raggiungimento di esso diventa strategico e appare come qualcosa di specifico.

Altri orientamenti teorici si concentrano sull’aspettativa di successo e studiano le convinzioni personali sulle proprie capacità e sul controllo dei risultati. Altre teorie riguardano, invece, il valore attribuito al compito e approfondiscono le ragioni della scelta e sono quelle che fanno la distinzione tra motivazione intrinseca ed estrinseca. La teoria del self-worth del 1998 che affronta il bisogno di mantenere un alto valore di sé e infine, le teorie che cercano di integrare motivazione e congizione (2003) che studiano il ruolo delle strategie cognitive nei processi motivazionali.

Cosa sapere in più sulla motivazione.

 

Personalmente ritengo che per raggiungere un obiettivo non basti solo la motivazione. È anche questione di personalità, di grinta, di carattere, … Inoltre, in alcuni casi, viene “sopravvalutata” la motivazione come aspetto fondamentale di una qualsiasi pratica sportiva.

Anche un topolino è capace di lottare a lungo contro le difficoltà presenti in un labirinto per raggiungere un enorme pezzo di formaggio di difficile accesso, ma prima o poi, se l’obiettivo non viene raggiunto, quell’impegno svanisce e il topolino si arrende.

Per potersi focalizzare su di un obiettivo gli animali hanno bisogno della prospettiva di una gratificazione a breve termine. Questo vale spesso anche per l’uomo.

Di fatto, nessun animale è in grado di impegnarsi e perseverare per realizzare un obiettivo incerto, immateriale e molto sfidante. Nessun animale, eccetto l’uomo! Ed è proprio questa, a mio avviso, la chiave aurea della motivazione.

Sovente, spingere, convincere, motivare appunto gli altri, nello sport come in altre situazioni della vita, è importante, ma non è sufficiente.

Occorre fare i conti con altre “questioni”.

In generale, le persone potrebbero avere paura di fronte alla scoperta delle proprie possibilità e in alcuni casi fingono di non avere del potenziale. Lo stile di vita, la frammentazione dell’attenzione e un atteggiamento di passivizzazione e distruzione dell’intenzionalità, esasperato sicuramente anche dai tempi moderni (es. utilizzo spasmodico della tecnologica e dei social media) incidono, non solo sull’attenzione e la motivazione, ma anche sui “cali motivazionali.”

La motivazione estrinseca, allora, ha le sue falle!

Se la motivazione non dipende da me, ma dal mondo esterno, cosa posso farci?

Tutto ciò potrebbe paradossalmente essere rassicurante, perché permette di incolpare il mondo quando non abbiamo voglia di fare. Ci risparmia la fatica di impegnarci. Ma niente per l’uomo è insopportabile come l’essere in pieno riposo, senza passioni, senza affari da sbrigare, senza svaghi, senza un’occupazione. (Pascal)

Le persone, in realtà, e a maggior ragione anche i bambini, per stare bene, hanno bisogno di stimoli, di interessi e di cose che li impegnino.

Come allenatori e come genitori dovremmo sapere che il «bastone», cioè l’uso di uno stile autoritario, della costrizione o di punizioni non è molto efficace per motivale le persone. Sul breve funziona, ma sul lungo termine è fallimentare. La direttività, infatti, deresponsabilizza e plasma persone inette o meri esecutori in attesa di ordini.

Anche l’incentivo va soppesato strategicamente. Esso, infatti, funziona, ma a breve termine. Una ricompensa che sarà resa disponibile dopo anni non ha nessun effetto sul livello di impegno del soggetto. In questo è molto importante fissare alcuni sotto-obiettivi.

Ma occorre anche sapere che l’incentivo e l’impegno sono correlati solo in fase iniziale: se aumentano i premi, l’impegno aumenta in maniera proporzionale, ma solo fino ad un certo punto. Infatti, potremmo schematizzare nel seguente modo:

  • L’incentivo stimola il soggetto a conseguire una meta solo se il raggiungimento della stessa non implica troppo rischio, sofferenza o troppa fatica.
  • L’incentivo aumenta leggermente la produttività in compiti di tipo algoritmico (es. procedura ben definita) ma non in quelli creativi.
  • Gli incentivi funzionano moderatamente: quando gli obiettivi sono chiari, routinari, poco sfidanti e raggiungibili in tempi brevi.

La chiave aurea diventa la motivazione intrinseca, Motivare, infatti, è più vicino al termine Educare (tirare fuori, far uscire). La motivazione intrinseca è la capacità di attivarsi sulla base di un’intenzione interna e non ha bisogno di ricompense esterne. La rinuncia avviene allora quando la persona, pur spronata, motivata dall’esterno (un buon allenatore, una ricompensa, un obiettivo, …) non trova, durante la strada, quella personale spinta interiore, insieme al piacere di farcela, di sentirsi capaci, di essere all’altezza.

Ogni pratica sportiva, per “durare” nel tempo, dovrebbe anche portare la persona verso una sorta di esplorazione personale. Ritengo che lo sport sia, infatti, un vero percorso …

 

 

 

 

 

 

 

Benessere a Scuola

Quando si parla di “benessere” a scuola si può intendere quell’insieme di comportamenti, pratiche e metodologie …

Commitment e Pubblica Amministrazione

Il Commitment è l’insieme di comportamenti di impegno, motivazione, senso del dovere, appartenenza e responsabilità …

Girovagamente. Il n. 4 con una edizione speciale

Il nuovo numero di Girovagamente esce con una edizione speciale dedicata allo stress. Contenuti scientifici, ma pratici e …