Categoria: Psicologia del lavoro

Il BURNOUT

Una definizione.

Il burn-out (essere bruciati, esauriti, scoppiati) è stato introdotto per indicare una serie di fenomeni di affaticamento, logoramento e improduttività lavorativa. La sindrome da burn-out è stata osservata per la prima volta negli Stati Uniti in persone che svolgevano diverse professioni d’aiuto: infermieri, medici, insegnanti, assistenti sociali, poliziotti, operatori di ospedali psichiatrici, … Secondo Maslach, il burn-out è un insieme di manifestazioni psicologiche e comportamentali che può insorgere in operatori che lavorano a contatto con la gente.

Le manifestazioni di tale sindrome:

  • esaurimento emotivo,
  • depersonalizzazione,
  • ridotta realizzazione personale.

L’esaurimento emotivo consiste nel sentimento di essere emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro. La depersonalizzazione si presenta come un atteggiamento di allontanamento nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura. La ridotta realizzazione personale riguarda la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, la caduta dell’’autostima ed il sentimento di insuccesso nel proprio lavoro.
Il soggetto “colpito” da burn-out manifesta spesso sintomi a-specifici come: irrequietezza, senso di stanchezza ed esaurimento, apatia, nervosismo, insonnia; sintomi somatici quali tachicardia, cefalee, nausea; sintomi psicologici come depressione, bassa stima di sé, senso di colpa, sensazione di fallimento, rabbia e risentimento, alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno, indifferenza, negativismo, isolamento, sensazione di immobilismo, sospetto e paranoia, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento, difficoltà nelle relazioni con gli utenti, cinismo, atteggiamento colpevolizzante nei confronti degli utenti.

Spesso tale situazione di disagio induce il soggetto ad abuso di alcool o di farmaci. Gli effetti negativi del burnout non coinvolgono solo il singolo, come persona e come lavoratore ma anche l’utenza a cui viene offerto, di conseguenza, un servizio inadeguato ed un trattamento meno umano.

Il burn-out può essere considerato come una conseguenza dello stress, stress concepito come   una risposta aspecifica dell’organismo ad una richiesta di prestazioni. Ovviamente, esso va inteso come fenomeno più complesso dello stress.

Identificazione delle cause del burn-out.

Possiamo evidenziare cause soggettive e cause socio-culturali.

Fanno parte delle cause soggettive:

  • Caratteristiche della personalità;
  • Insufficiente maturazione emotiva;
  • Incapacità di reggere relazioni sociali coinvolgenti;
  • Tendenza all’eccessivo coinvolgimento nelle problematiche altrui;
  • Intolleranza della frustrazione;
  • Incapacità di gestire il tempo in modo efficace e produttivo, con conseguente continua insoddisfazione per come lo si è utilizzato (indipendentemente dagli esiti raggiunti).

Fanno parte delle cause socio-culturali:

  • Malfunzionamento gestionale della struttura;
  • Non avere tempi e spazi prefissati per la propria crescita personale;
  • Essere scarsamente retribuiti;
  • Essere sovraccarichi di lavoro;
  • Non avere possibilità di interazione con i colleghi;
  • Insoddisfazione nei rapporti con colleghi;
  • Insufficiente autonomia decisionale;
  • Scarso rapporto con i superiori;
  • Problematiche personali di tipo relazionale o comunque di tipo familiare.

Caratteristiche del burn-out e sintomatologia.

sindrome da esaurimento psicofisico Mirco Turco

La vittima di burn-out può vivere una sintomatologia complessa di tipo cognitivo, emozionale e comportamentale.

Sintomi psichici:

esaurimento emotivo, depersonalizzazione dell’utente, ridotta realizzazione professionale. Ai sintomi inclusi in queste tre categorie, F. Folgheraiter aggiunge quelli descrivibili globalmente come perdita di controllo.

In base a questo criterio, i sintomi possono essere raggruppati in quattro categorie:

  1. Collasso delle energie psichiche (resistenza ad andare al lavoro, apatia, demoralizzazione, difficoltà di concentrazione, diagio, incubi notturni, irritabilità, preoccupazioni eccessive o immotivate, senso di inadeguatezza, sensi di colpa, senso di frustrazione o fallimento.
  2. Collasso della motivazione (perdita della capacità empatica, rigidità nell’imporre regole o norme, cinismo, ostilità, rifiuto vero gli utenti o i colleghi.
  3. Caduta dell’autostima (svalutazione professionale e personale).
  4. Perdita di controllo (mancato controllo dello spazio, pensieri lavorativi ininterrotti, mancata possibilità di “staccare la spina”).

Sintomi comportamentali:

Assenteismo; progressivo ritiro dalla realtà lavorativa (“disinvestimento); difficoltà a scherzare sul lavoro, talvolta anche solo a sorridere; ricorso a misure di controllo o allontanamento nei confronti degli utenti: sedazione, contenzione fisica, espulsione; perdita dell’autocontrollo: reazioni emotive violente, impulsive, verso utenti e/o colleghi; tabagismo e assunzione di sostanze psicoattive: alcool, psicofarmaci, stupefacenti.

Sintomi fisici:

la sindrome di burn-out può provocare o peggiorare una sintomatologia di tipo psicosomatico (Bernstein, , Cherniss 1983, Halaszyn 1989) e nello specifico:

  1. a) disfunzioni gastrointestinali: gastrite, ulcera, colite, stitichezza, diarrea;
  2. b) disfunzioni a carico del SNC (sistema nervoso centrale): astenia, cefalea, emicrania;
  3. c) disfunzioni sessuali: impotenza, frigidità, calo del desiderio;
  4. d) malattie della pelle: dermatite, eczema, acne, afte, orzaiolo;
  5. e) allergie e asma;
  6. f) insonnia e altri disturbi del sonno;
  7. g) disturbi dell’appetito;
  8. h) componenti psicosomatiche di: artrite, cardiopatia, diabete.

Insorgenza e decorso del burn-out.

Generalmente, possono essere identificate quattro fasi specifiche:

  1. Entusiasmo idealistico;
  2. Stagnazione;
  3. Frustrazione;
  4. Disimpegno.
  1. La prima fase (entusiasmo idealistico) è caratterizzata dalle motivazioni che hanno spinto gli operatori a scegliere un certo tipo di lavoro. Tali motivazioni possono essere consapevoli o inconsce.
  2. Nella seconda fase (stagnazione) l’operatore si accorge progressivamente che il lavoro non soddisfa più i suoi bisogni. Si passa così ad una riduzione dell’impegno lavorativo e ad un sorta di disimpegno.
  3. La terza fase (frustrazione) è quella più critica. L’operatore pensa di non poter più eseguire il lavoro. Si sviluppano vissuti di perdita, svuotamento, crisi emozionali e valoriali. La persona frustrata potrà anche assumere atteggiamenti di tipo aggressivo o potrà mettere in atto comportamenti di fuga (ad esempio periodi prolungati di malattia o allontanamento dal posto di lavoro).
  4. La quarta fase (disimpegno) è caratterizzata dal passaggio dalla empatia all’apatia. In tal caso, il soggetto sperimenta una sorta di “morte professionale”.

E’ fondamentale, ai fini della prevenzione, considerare il burn-out come un complesso problema “contagioso”. Esso, infatti, non riguarda solo la persona che lavora, ma può estendersi ad un gruppo o un equipe. E’ dunque un problema organizzativo. Le conseguenze di tale sindrome ricadono, infatti:

  • Sull’operatore
  • Sul gruppo
  • Sugli utenti
  • Sull’intera organizzazione
  • Sul sistema sociale

 Strategie per la Prevenzione del Burn-Out.

La prevenzione del burn-out può essere realizzata attraverso una serie di strategie:

  • Incoraggiamento degli operatori verso nuovi obiettivi gratificanti;
  • Aiuto per innalzare i meccanismi di controllo e di feed-back;
  • Implementare l’efficacia professionale e l’efficienza del ruolo attraverso training specialistici;
  • Attuare interventi di gestione del tempo (time management);
  • Conoscere le dinamiche lavorative e le possibili problematiche associate;
  • Esercitare un controllo/monitoraggio sul fenomeno burn-out da parte di professionisti del settore;
  • Creare dei gruppi di discussione e aiuto sulle problematiche lavorative;
  • Pianificare bene il lavoro;
  • Incoraggiare gli operatori a fruire delle ferie in modo strategico;
  • Organizzare training per la gestione e la risoluzione del conflitto;
  • Pianificare interventi specifici di psicologia del lavoro e delle organizzazioni;

  • Il burn-out, come altre problematiche già conosciute, fa parte delle realtà organizzative disfunzionali, realtà che non tengono conto, per mancata conoscenza o per altre ragioni, della rilevanza della gestione strategica delle risorse umane. Gestione strategica delle risorse umane significa soprattutto conoscenza delle variabili soggettive dei singoli dipendenti e conoscenza di aspetti rilevanti quali clima e cultura organizzativa ma anche conoscenza e gestione delle dinamiche di gruppo, conoscenza e valorizzazione dei processi organizzativi, conoscenza e consequenziale applicazione di strategie che afferiscono alla psicologia applicata.

La Negoziazione

La Negoziazione.

 

Quando ci troviamo a confrontarci con una persona difficile, il primo passo non è controllare il suo comportamento, ma il nostro.

La negoziazione può essere considerata come un metodo attraverso il quale le persone appianano le differenze. È un’arte, ma anche una scienza. È un’arte perché dipende dalla nostra creatività ed è una scienza perché è anche governata da tecniche e strategie.

Tali principi guida provengono dalla Squadra di negoziazione ostaggi del Dipartimento di Polizia di New York, nata nel 1973.

La negoziazione è un’attività che svolgiamo, in realtà, in diverse occasioni, da quelle più banali e quotidiane, a quelle più articolate che magari riguardano il nostro lavoro, come quando vogliamo richiedere un aumento di stipendio o un avanzamento di carriera. In ogni caso, la negoziazione dovrà essere considerata un processo attraverso il quale si raggiunge un accordo in maniera mutualmente soddisfacente. Occorre, infatti, abbandonare l’assunto superficiale che in una negoziazione occorra “vincere”. È importante, pertanto:

  • scindere le persone dal problema;
  • concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni;
  • generare opzioni soddisfacenti per tutte le parti.

Per negoziare bene occorre esercitare soprattutto tatto e rispetto. Tali elementi costituiscono gli strumenti principali perché ci aiuteranno ad identificare il problema e a trovare una connessione con l’altra parte. Possiamo adoperare la seguente prima schematizzazione:

  • Per risolvere un problema, occorre prima identificarlo.
  • Costruire relazioni è fondamentale nella negoziazione e la comunicazione ha una parte preponderante nel costruire relazioni.
  • Il contenuto è importante, ma dobbiamo anche fare attenzione alla componente emotiva.
  • Il rapporto comincia a svilupparsi quando la controparte comincia a sentirsi a proprio agio in nostra presenza.
  • Ovviamente, la comunicazione non è solo verbale.
  • Fate attenzione alla vostra faccia quando parlate con qualcuno, soprattutto durante una situazione critica.

Qualcuno asserisce che per negoziare bene occorre soprattutto essere degli abili oratori. In realtà, non è proprio questo il “trucco”. Se consideriamo il più elementare dei bisogni umani, comprenderemo la giusta prospettiva.

Vi è un esigenza universale dell’essere umano che è quello di capire e di essere capiti e il miglior modo per capire le persone è ascoltare. Non è un caso che il mantra della HNT (Negoziazione Presa Ostaggi) è «PARLA CON ME». Notate che non è «ascoltami», poiché vorrebbe dire che il negoziatore è l’unico a parlare.

L’ascolto è un’attività consapevole, mentre il sentire è un’attività automatica, accidentale e involontaria. La persona, infatti, decide consapevolmente di ascoltare qualcuno o meno. La regola della negoziazione è pertanto: 80% ascolto e 20% parlare. «Il trucco per fare in modo che ti trovino simpatico è semplicemente ascoltarli» sosteneva D. Carnegie e «L’inabilità dell’uomo nel comunicare deriva dalla sua incapacità di ascoltare davvero ciò che viene detto» affermava C. Rogers.

Un altro schema pragmatico in materia di negoziazione ci semplifica sicuramente le cose:

  1. Rapporto
  2. Identificare il problema
  3. Connessione
  4. Ascolto attivo

Per praticare la negoziazione occorre necessariamente avere ed implementare alcune abilità: occorre essere maturi, stabili emotivamente, occorre saper esercitare la compassione, parlare chiaramente, agire con diplomazia e possedere rapidità di pensiero.

La stabilità emotiva è un tratto personologico fondamentale per chi conduce negoziazioni. Non dobbiamo mai rispondere alla rabbia di qualcuno con la nostra rabbia e occorre considerare che ciascun negoziato è mosso sempre dalle emozioni. Occorre considerare poi che l’essere umano è un essere mosso dalle emozioni e non dalla logica! Ogni volta che i livelli emotivi sono alti e i livelli di razionalità bassi prendiamo delle pessime decisioni.

Occorre sapere che le emozioni tendono a dissiparsi naturalmente e che il ciclo vitale fisiologico di un’emozione nel corpo e nel cervello è di circa 90 secondi. Quindi, le sensazioni, l’adrenalina, il calore sul viso, la gola stretta, i battiti accelerati, compaiono, raggiungono l’apice e si dissolvono da soli in un minuto e mezzo e ciò che mantiene le emozioni attive oltre i 90 secondi sono solo le storie che ci raccontiamo.

Nella negoziazione dobbiamo, inoltre, considerare che ciò che noi pensiamo e crediamo non è necessariamente cosa condivisa e condivisibile. Ognuno di noi ha la sua mappa delmondo che non coincide necessariamente con quella altrui. Siamo chiamati, dunque, a ricordare, come precisa sempre lo stesso J. Cambria, che la nostra non è l’unica verità. Dobbiamo esplorare, discutere e capire le percezioni degli altri.

Lo schema da tener bene in mente è quindi:

  • Controllo delle emozioni
  • Niente di personale
  • Percezioni diverse
  • Pensiero unico

La negoziazione richiede del tempo. Oltre alla preparazione, il negoziatore deve essere creativo e seguire la giostra emotiva della persona in stato di crisi.

Ulteriore suggerimento è conosciuto come le 3 E e le 3 A:

  • Etica
  • Ego (sotto controllo)
  • Empatia
  • Attenzione
  • Atteggiamento
  • Aggiustamento

Occorre esercitare sempre e comunque l’empatia, poiché se ignorate le preoccupazioni normali, fisiologiche o assurde che possano essere di una persona, causerete una rottura della comunicazione. Occorre esplorare, quindi, le posizioni della controparte ed ogni problema va ascoltato e trattato con rispetto e dignità. Se non partite da tale prospettiva, rinunciate a negoziare!

Se proviamo un senso di superiorità all’apertura di un negoziato, allora abbiamo già preso una decisione, e nulla di ciò che il nostro interlocutore dirà, potrà penetrare nel nostro cervello. Fingendo di ascoltarlo, rifiuteremo di considerare i punti che sta sollevando. L’atteggiamento giudicante interrompe, infatti, la comunicazione.

L’HNT suggerisce alcuni step strategici, conosciuti con l’acronimo Morepies:

  1. Incoraggiatori minimi
  2. Domande aperte
  3. Rispecchiare
  4. Etichettatura emotiva
  5. Parafrasare
  6. Messaggio «IO»
  7. Pause efficaci
  8. Riassunto

Altri suggerimenti: non fermatevi a domande chiuse o con scelta forzata; attenzione alle domande che possono sembrare accusatorie (perché hai fatto una cosa del genere); cercate di creare pause intenzionali per esortare l’altro a parlare; il silenzio è un’arma efficace a volte; riassumete i punti discussi fino a quel momento.

La comunicazione può essere ostacolata da svariate trappole:

  • Assunti e preconcetti
  • Criticare mentalmente lo stile comunicativo dell’altro
  • Essere sovraeccitati
  • Ascoltare solo i fatti senza fare attenzione alle emozioni
  • Annotarsi tutto quanto
  • Interrompere la controparte
  • Reagire eccessivamente a certe parole
  • Sognare a occhi aperti
  • Distrarsi con cellulare o altro.

Da evitare, quindi:

  • MA : il ma nega tutto ciò che è stato detto precedentemente. Provate a mettere la parte negativa del messaggio per prima seguita da quella positiva.
  • La parola NO dovrebbe essere evitata. Il NO elimina ogni altra opzione. Evitate: no, non posso, non riesco, non voglio, …
  • Usate perché con cautela. Spesso, con un certo tono di voce, viene percepito accusatorio, soprattutto quando una persona è in situazione di crisi. Sostituiamo il «perché» con il «come» ed evitate frasi tipiche quali: “So esattamente come ti senti. Con tutto il dovuto rispetto”, …
  • Adoperate strategicamente l’umorismo. Fatelo però con cautela.
  • Non vi ponete come parte che da consigli e che giudica.

La negoziazione è, infatti, una forma di comunicazione specializzata costellata da infinite trappole. Siate sempre vigili, rimanete sintonizzati sugli altri. Fate attenzione agli atteggiamenti, alle frasi e alle parole. Fate attenzione alla vostra faccia e al tono di voce. «Potranno dimenticare cosa hai detto, ma non dimenticheranno come li hai fatti sentire.»

Il manuale di negoziazione suggerisce:

  1. Evitate di essere critici
  2. Evitate di dare consigli sulla base di esperienze personali
  3. Evitate di analizzare il soggetto
  4. Evitate di esprimere giudizi
  5. Rispettare l’autonomia delle persone
  6. Consultate sempre l’altro. L’accordo deve essere comune
  7. Mostrate gratitudine: riduce lo stress della negoziazione e rafforza una relazione
  8. Un negoziato non è uno scontro fra due parti, ma un processo in cui le parti lavorano insieme per trovare una soluzione.

Ultertiore approfondimento ci può essere fornito dall’approccio 6 P:

  1. Preparazione
  2. Pianificazione
  3. Psicologia
  4. Pratica
  5. Pazienza
  6. Persistenza

Le tecniche di negoziazione si apprendono e soprattutto devono essere praticate. Negoziare è un expertise e non solo un’esperienza. Una pratica sbagliata, infatti, ripetuta tante volte, è comunque sbagliata!

  • Negoziare significa saper ascoltare
  • Negoziare significa creare un ottimo rapport
  • Negoziare significa essere creativi

La negoziazione è soprattutto cooperazione. Negoziare significa anche «essere duro con i problemi e morbido con le persone» (Harvard University).

 

 


  • È interessante l’esempio seguente della Scuola di Negoziazione di Harvard: «Due sorelle litigavano per un’arancia. Una di loro riteneva di averne più diritto in quanto l’aveva presa per prima, invece l’altra argomentava che il diritto spettava a lei essendo la primogenita».

La madre, nel tentare una soluzione imparziale, offrì di tagliare il frutto a metà: le bambine rifiutarono fermamente e non accettarono la soluzione proposta, continuando a litigare! La nonna, che osservava attenta la scena, decise di chiedere a ognuna delle bambine perché volevano l’arancia.

La più piccola rispose che aveva sete e l’altra che voleva la buccia per preparare una torta perché aveva fame.

Così la nonna grattugiò la buccia dell’intera arancia e la offrì ad una delle nipoti, spremette la polpa dell’intera arancia e la offrì all’altra.

Come vediamo, se la soluzione fosse stata impostata sulla base delle posizioni iniziali delle bambine, le diverse possibilità sarebbero state:

  1. aggiudicare l’arancia alla sorella maggiore
  2. aggiudicare l’arancia alla sorella minore
  3. dividere l’arancia a metà

Nessuna di queste soluzioni sarebbe stata in grado di soddisfare gli interessi delle sorelle. Gli accordi negoziati si basano sulla possibilità di rinforzare gli interessi comuni, transigere gli interessi opposti e raggiungere la maggior soddisfazione possibile riguardo gli interessi differenti.

  • Noi ascoltiamo 125-250 parole al minuto. Pensiamo a 1000-3000 parole al minuto. Il 75% de tempo siamo distratti. Generalmente, dopo aver ascoltato, ricordiamo il 50% di ciò che è stato detto, ma anche meno! Un’ora dopo, ricordiamo meno del 20%.
  • Interessante l’esempio raccontato da J. Cambria in Parliamone: “Due uomini si trovano in un bar e finiscono per parlare di Green Bay, Wiisconsin.

Il primo dice: «è davvero un bel posto»

Il secondo risponde: «cosa c’è di bello in quel posto? Le uniche due cose che vengono da lì sono i Packers, la squadra di football e delle baldracche repellenti»

«… aspetta un minuto, brutto stronzo» dice l’altro. «Mia moglie viene da Green Bay»

«Davvero? In che ruolo gioca?»”

  • Si legge ancora in Parliamone: “… un uomo stava riempiendo un secchio di stelle marine che erano state sbattute sulla spiaggia dal vento. Ogni volta che il secchio si riempiva, l’uomo andava a riva e lo svuotava. Poi, ritornava a fare la stessa cosa e di nuovo a riempire il secchio.

Ma cosa fai? Chiese un passante.

Riporto le stelle marine in mare, rispose.

Perché, è una cosa di scarsa importanza ora.

L’uomo lo guardò e rispose: «è importante per le stelle marine.»


  • Il presente capitolo farà parte del testo CRIMINAL, in fase di pubblicazione. Tutti i diritti sono riservati.
  • Per una trattazione specialistica in termini di Negoziazione cfr. Parliamone. Jack Cambria, ROI Edizioni, 2019. Il testo rappresenta una testimonianza interessante e pragmatica di uno specialista della negoziazione – Squadra di negoziazione ostaggi del Dipartimento di Polizia di New York, istituita nel 1973

 

Che cosa significa Assertività

L’assertività è la capacità di esprimere le proprie opinioni, i propri pensieri, i sentimenti, senza porsi sulla difensiva, in modo chiaro e aperto. Assertività è la capacità anche di avanzare richieste e di rifiutare, di contro, ciò che riteniamo inaccettabile.

Solitamente, dietro il fatto di essere poco assertivi, vi è il timore di un rifiuto, ovvero il NO …

L’assertività è un’abilità che concerne i rapporti interpersonali quindi,  ma può essere implementata con la pratica. Come vera e propria skill è collegata anche alle abilità persuasive, ma sopratutto alla capacità di osservazione e di ascolto.

Ascoltare è un’attività consapevole, differente dal sentire. Per ascoltare qualcuno o qualcosa occorre decidere di farlo. È l’abilità fondamentale da esercitare in qualsiasi contesto comunicativo ed è la più strategica. In pochi però sanno che, oltre ad essere direttamente connessa con l’assertività, comprende:

1.Orientamento all’ascolto

2. Capacità di concentrazione

3. Orientamento al feedback

4. Empatia

5. Capacità di programmare la comunicazione

Lavorare fa male … e la Felicità salverà le Organizzazioni

 

Vi sembrerà strano, ma nelle Organizzazioni moderne e in quelle future, ciò che conta e conterà sarà la Felicità!
Sembra un’affermazione romantica o lontana dal concetto di Business, ma vi assicuro che non è affatto così …
Per lavorare bene, per prosperare, per raggiungere risultati, le organizzazioni e le persone che ne fanno parte devono, banalmente, sentirsi bene, soddisfatte, protette e valorizzate. Al bando, quindi, ogni forma di stress!
Un po’ di numeri e percentuali daranno un primo quadro di ciò che sto illustrando:
– L’87% dei lavoratori è demotivato
– 500 miliardi di euro sono sprecati per mancanza di produttività
– Il 33% del calo di fatturato è dovuto al basso livello di engagement
– Si registra un aumento del 37% di assenteismo a causa dello stress
– Si registra una percentuale in aumento di incidenti sul lavoro (+49%) e il 60% è dovuto a errore umano


Questi dati europei potrebbero essere già sufficientemente allarmanti, ma forse non basta … Sembra che nei Paesi dove si lavora meno, ci sia meno disoccupazione e maggior ricchezza individuale e felicità (es. Francia e Germania). Si direbbe, quindi, che, spesso, si lavora troppo e male!
E ancora … in Europa, 40 milioni di lavoratori soffrono di stress lavorativo e 84 milioni hanno almeno un disagio psicologico. Nel 2020 la depressione sarà la patologia più diffusa!

Dall’altro lato, c’è il concetto di Benessere o la politica antistress che molte organizzazioni cercano di applicare. Io parlerei meglio di  wellbeing culture.
Già negli anni 20, lo studio Happy Productive Worker aveva dimostrato che il benessere dei dipendenti porta ad un aumento della produttività e dei profitti e gli studi di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni da allora, si sono moltiplicati e ad oggi sono numerosissimi. La produttività aumenterebbe del 30% e l’innovazione del 300%, inoltre si registra una riduzione del turnover del 55% e una diminuzione del burnout pari al 125%, con un’ulteriore riduzione del 66% dell’assenteismo per malattia!

Questi dati sono ovviamente incoraggianti, ma non sufficienti ancora per un cambiamento repentino di rotta, per un reale change management e per un effettivo mutamento della cultura del lavoro.
Insomma, non ci stancheremo mai di dire che lo stress lavorativo determina danni ingenti e se ancora non è sufficiente, il costo totale per disagi mentali collegati allo stress lavorativo è pari a 240 miliardi l’anno, con un 43% di costi diretti per spese sanitarie e 57% di perdita di produttività.

In Italia trascorriamo in media 1725 ore l’anno al lavoro. Circa il 30% della nostra vita attiva! A livello individuale, lavoriamo 243 ore più dei francesi e 354 ore più dei tedeschi! In aziende ad alto livello di stress, le spese di assistenza sanitaria sono quasi il 50% maggiori rispetto ad altre organizzazioni …
Il Center for American Progress stima che rimpiazzare un singolo collaboratore costa circa il 20% del suo salario, mentre in Italia, 11 milioni di persone usano psicofarmaci a causa dello stress lavoro correlato.

Dopo questa overdose di numeri e percentuali che spero rimbombino ossessivamente nella mente dei dirigenti o di chi si occupa di cultura organizzativa, ritorniamo al principio: qual è il ruolo della Felicità?
Il World Happiness Report è un’indagine storica sullo stato della felicità globale, che raggruppa 156 Paesi per il mondo in cui i loro cittadini si sentono felici. Il Paese più felice non è l’Italia ovviamente. Quest’anno risulterebbe essere quel tratto di terra che va da Helsinki alla Lapponia.
Gli indicatori principali sembrano quasi banali: sauna all’aria aperta; amore verso gli altri e l’ambiente circostante, uso appropriato di internet. Nella top ten rimangono nazioni come la Finlandia, la Danimarca, la Norvegia, l’Islanda, l’Olanda, la Svizzera, la Svezia, la Nuova Zelanda, il Canada e l’Austria. L’Italia è al 36° posto! Negli Stati Uniti, invece, aumenta l’infelicità a causa di un’epidemia di dipendenze (sostanze, gioco d’azzardo, media digitali).


Un’altra considerazione che sorprenderà: utilizzo della tecnologia, ma con moderazione! In Italia e in altri Paesi, invero, si parla già di “telepressione del luogo di lavoro” (wokplace telepressure) che aumenterebbe il livello di esaurimento fisico e mentale nel lavoratore. Insomma, non sappiamo usare saggiamente neanche il progresso tecnologico …
Ancora alcuni numeri a tal proposito:
– Un’interruzione di 2.8 secondi (tempo necessario per leggere un breve messaggio su watsapp) può raddoppiare il tasso di errore anche su compiti semplici.
– Un’interruzione di 4,4 secondi (tempo necessario per inviare un messaggio) può triplicare il rischio di commettere errori.
– Un impiegato d’ufficio controlla mediamente le email 30 volte l’ora.
– Ogni volta che un lavoratore si distrae, impiega una media di 25 minuti per ritornare a concentrarsi su ciò che stava facendo.
– Il 67% dei proprietari di uno smartphone controlla il suo dispositivo anche quando non riceva alcuna notifica.
– Il 44% dorme con il cellulare accanto al letto.
– Il 29% non riesce ad immaginare una vita senza uno smartphone.
– Il 55% dei lavoratori dichiara di controllare le email dopo le 23.

Sarà sufficiente? Bhè, la felicità richiede anche, talune volte, di fermarsi a riflettere e se pensate di non avere tempo poiché lavorate troppo, questo articolo è proprio per voi …

7 punti per una Comunicazione Efficace

Comunicare è un processo complesso e articolato. Non sempre è facile intendersi con gli altri o banalmente, andare d’accordo, neanche quando conosciamo la persona o supponiamo di conoscerla! Comunicare è arte difficile e per essere efficaci occorre considerare una serie di fattori e dinamiche non solo razionali, ma anche e soprattutto inconsce. Non è un caso che, ad esempio, almeno il 90% dell’efficacia comunicativa “risieda” nel Non Verbale (mimica, pantomimica, prossemica, cinesica, cronemica).


Per essere efficaci e anche persuasivi occorre tener conto di alcuni punti fondamentali. Tali punti rappresentano una vera “scaletta” operativa e diventano, dunque, fondamentali durante un qualsiasi processo comunicativo.

1. L’attenzione: per comunicare efficacemente occorre essere, banalmente, attenti. Mi riferisco però, soprattutto, ad un’attenzione orientata, un’attenzione verso l’altro. Purtroppo siamo sbadati o poniamo poca attenzione durante la comunicazione e perdiamo parte delle informazioni, inoltre, risulteremo all’altro distratti o disinteressati. Quando parliamo con qualcuno, dobbiamo assumere una formamentis specifica: “sto parlando con la persona più importante della mia vita in questo momento”. Solo in questo modo, presteremo la giusta attenzione!

2. Ascolto attivo: stiamo impegnati, spesso, ad ascoltare noi stessi o pensiamo a programmare ciò che diremo, senza ascoltare effettivamente ciò che comunica l’altro è soprattutto come lo comunica. Occorre, in realtà, “sentire” l’altro, attraverso una predisposizione alla comprensione empatica. Per chi avesse difficoltà nell’ ascolto, consiglio un po’ di “ecolalia”, ovvero ripetizione mentale delle parole dell’altro. L’ascolto attivo è legato all’attenzione, alla capacità di programmare la comunicazione, all’empatia.


3. Assertività: capacità di comunicare concetti e stati d’animo senza remore o timori, ovviamente senza ledere l’altro. Significa esprimere ciò che pensiamo o proviamo quindi in una data situazione o momento. Sembra strano, ma occorre esercitarsi, poiché per svariate ragioni, ansie o timori, non sempre “diciamo la nostra”!

4. CNV: occorre essere competenti in ambito comunicazione non verbale e linguaggio del corpo. Il tono di voce, lo sguardo, la postura, la gestione delle distanze e dello spazio sono solo macroaree della CNV. Consiglio a tutti di perfezionare tale repertorio universale e di approfondire anche le espressioni emotive del viso. La verità, in fondo, passa sempre dal corpo!

5. PNL: programmazione neuro linguistica. È una specifica branca della comunicazione che contiene concetti e tecniche utili e strategiche. Può essere considerata anche una vera formamentis, un modo di lettura del mondo circostante. Per chi volesse approfondire, esistono tanti corsi ormai in giro …

6. Simbolismo: quando comunichiamo, oltre a gesticolare, esponiamo inconsciamente anche dei simboli. Sono simboli molto potenti e non è un caso che vengono usati anche nell’ipnosi dinamica. Attraverso l’uso e la gestione dei simboli, possiamo risultare più “attraenti” durante la conversazione o, al contrario, meno incisivi e più conflittuali. Solitamente, si parla di simbolismo Asta, Cerchio, Triangolo. Tale ambito merita un approfondimento specifico!


7. Persuasione: per essere persuasivi non basta essere motivati, ovvero mossi da uno scopo, da un obiettivo. La persuasione è un’arte raffinata che non deve “risultare”manipolazione. In realtà, la differenza, a mio avviso, è nell’etica della persona! Esistono diversi principi sul processo persuasivo, che se esercitati con armonia, risultano davvero decisivi nella comunicazione. Reciprocità, simpatia, riprova sociale, autorità, coerenza, scarsità sono i principi della persuasione. Consiglio un approfondimento con le opere di Cialdini.

Cammelli, arance e Gestione del Conflitto

L’ESSENZA DELLA GESTIONE DEL CONFLITTO

Tempo fa, in un piccolo villaggio del Medio Oriente, un uomo lasciò in eredità ai suoi tre figli 17 cammelli: al primo figlio lasciò la metà dei suoi cammelli, al secondo un terzo dei cammelli e al più giovane un nono dei cammelli.
Però 17 non si divide per due, né per tre o per nove!
Il sangue dei fratelli cominciò a ribollire, ma prima di commettere atti sconsiderati e irreparabili come quello di segare un cammello in più parti, i tre chiesero consiglio all’anziano saggio del villaggio.

Secondo te che cosa propose il vecchio saggio?

«Non so come aiutarvi, ma se volete posso prestarvi il mio cammello». Così ebbero 18 cammelli.
Il primo figlio se ne prese la metà (9)
Il secondo un terzo (6)
Il figlio più giovane prese il nono (2)
Tot: 9+6+2= 17
Avanzò un cammello, che restituirono al vecchio saggio!

Questo piccolo dilemma (Scuola di Negoziazione di Harvard) è un classico esempio di Gestione del Conflitto.
Per risolvere i conflitti occorre lavorare sulla struttura profonda della problematica, una struttura fatta di interessi e motivazioni delle persone. Non è sufficiente, né consigliabile fermarsi alla struttura superficiale, fatta solo di posizione assunte dalle parti.

Un altro esempio.
«Due sorelle litigavano per un’arancia. Una di loro riteneva di averne più diritto in quanto l’aveva presa per prima, invece l’altra argomentava che il diritto spettava a lei essendo la primogenita».
La madre, nel tentare una soluzione imparziale, offrì di tagliare il frutto a metà: le bambine rifiutarono fermamente e non accettarono la soluzione proposta, continuando a litigare!
La nonna, che osservava attenta la scena, decise di chiedere a ognuna delle bambine perché volevano l’arancia.
La più piccola rispose che aveva sete e l’altra che voleva la buccia per preparare una torta poichè aveva fame.
Così la nonna grattugiò la buccia dell’intera arancia e la offrì ad una delle nipoti, spremette la polpa dell’intera arancia e la offrì all’altra.
Come vediamo, se la soluzione fosse stata impostata sulla base delle posizioni iniziali delle bambine, le diverse possibilità sarebbero state:

1. aggiudicare l’arancia alla sorella maggiore
2. aggiudicare l’arancia alla sorella minore
3. dividere l’arancia a metà

Nessuna di queste soluzioni sarebbe stata in grado di soddisfare gli interessi delle sorelle.
Gli accordi negoziati si basano, quindi, sulla possibilità di rinforzare gli interessi comuni, transigere gli interessi opposti e raggiungere la maggior soddisfazione possibile riguardo gli interessi differenti.
Nel nostro esempio, gli interessi delle sorelle sono allo stesso tempo comuni (l’arancia) e differenti (una voleva la spremuta e l’altra una torta).

La risoluzione dei conflitti è legata anche alla creatività e alla capacità di uscire fuori dagli schemi.

 

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